為擴展國際視野及宏觀思維，透過知識分享、閱讀及反思，從分享過程中，為健保業務引入新思維、新作法，以精進健保政策，提升服務品質。
 |
亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)，加拿大人，管理思想家、學者、教授，管理者角色學派的代表人物之一。1972年在加拿大魁北克的麥基爾大學(McGill University)任教至今。明茨伯格先後創立了管理者角色學派、戰略過程學派和實踐管理教育模式，他同時也是美國戰略管理協會的創始人和國際實踐管理教育聯盟創始人。(資料來源：維基百科)
1.“Health care is not failing but succeeding, expensively, and we don’t want to pay for it. So the administrations, public and private alike, intervene to cut costs, and herein lies the failure.” 2.“Management in health care should be about dedicated and continuous care more than interventionist and episodic cures.” 3.“Market control of health care is crass, state control is crude, professional control is closed. We need all three—in their place.” |
書名：MANAGING THE MYTHS OF HEALTH CARE
作者：HENRY MINTZBERG
PART II：ORGANIZING
Differentiating(分化) [PDF格式]
「醫療保健體系的構成-分工」讀後感
作者：醫審及藥材組 陳昌志、杜安琇
Managing the Myths of Health Care一書，談論的是醫療服務管理，作者明茲伯格認為，現存在醫療保健的問題，必須透過重構醫療保健體系來改善，而在提出解決方案之前，就如孫子兵法所言：「知己知彼，百戰百勝」，我們必需瞭解醫療保健體系是如何組成及運作。
明茲伯格說明，大部分人能夠區辨醫療保健體系內專業人員所扮演角色的差異，大抵上在健康照護體系中的主要參與者，可分做使用者、供給者、支持者、行政工程師及管理者，但是有時被忽視的一個明顯地方，是所有在這個領域提供的服務，無論是關於健康促進、疾病預防還是疾病治療，都集中在使用者及供給者的相互影響，其他角色的功能是支持上述兩者間之相互影響。
另外明茲伯格也說明，醫療保健體系可以分做四個象限，區分這四個象限取決於「是不是掌握管理階層權力」及「會不會受到管理階層權力之箝制」，例如醫師未掌有管理權力但又不那麼受到管理者箝制，護理師未掌有管理權力但受到管理者箝制，醫院總經理掌有管理權力但也必須受到醫院董事會箝制，而最後一個象限就是醫院董事會，他們並未實際涉入醫院的管理階層，但醫院管理階層必須對董事會負責。
最後為了讓讀者清楚健康照護在臨床實際如何施行，明茲伯格在此章節闡述了一張自行構思的健康和疾病地圖，呈現了健康的源頭（如衛生設備、生活方式、營養）、疾病的不同維程度（輕度至重度，慢性和急性）及不同介入方式的目的（治癒、治療、照護、穩定和緩和療護）。
在拜讀明茲伯格此章節解構醫療保健體系的分工，不僅增進了對書中後續章節之理解，書中所說的四個象限原則也可以套用在現實生活中其他領域，相當有趣。
「分隔 (Separating)」讀後感Ⅰ
作者：醫審及藥材組 林宜潔
醫療的分工讓醫療服務彷彿成為高度分工的生產線，其中每一個環節都分別有相關的專業人員各司其職，這樣雖然提升了醫療服務的專業度和效率，高度分工的結果卻也造成了各種有形、無形的隔閡。明茲伯格教授在 “Managing the Myths of Health Care”的“Separating”章節中，對於過度強調專業、卻處處充滿隔閡的醫療體系是否能夠提供真正符合病人需求的全人照護，提出了質疑。
有關於存在醫療照護體系中的隔閡，明茲伯格教授以帷幕做為比喻。帷幕不過是人為的屏障，不一定都是為了功能上的需求而設置的，所以雖然不同的專業間基於分工上的需要而有所區隔是必須的，例如進行一台手術需要高度的分工，然而若分工變得過於僵化，是否也可能讓帷幕變成阻礙醫療照護體系中橫向和縱向溝通的屏障。不同的分工、職能間必須互相串聯，才能發揮醫療照護的最大效益。
在醫療照護體系中主要有「治癒帷幕 (cure curtain)」、「急性帷幕 (acute curtain)」、「醫療帷幕 (medical curtain)」及「專業帷幕 (professional curtain)」等4道帷幕，此章節並分別就這4道帷幕逐一進行探討。
一、治癒帷幕 (cure curtain)：
在醫療裡「照護 (care)」和「治癒 (cure)」間的關係密不可分，亦是相輔相成。例如照護可以幫助治癒，諸於給予關心、同理心的對待、改善環境…等，一些能讓病人的感覺變好的因素，都有助於改善疾病狀況。此外，照護也可以減少或取代醫療的需求，例如助產士在生產過程中提供的關懷可以避免剖腹產、使用針灸及順勢療法等溫和的治療方式可以減少手術或藥物治療的需求、平時應多照顧好自己的身體以預防疾病等…。
在某些情況下照護也可能比治癒重要，例如老年醫學、緩和醫療等強調的主要是照護；甚至有些手術也非真扭轉什麼或達成「治癒」的目標，而僅是提供緩解或改善病人的生活品質。換言之，在強調「治癒」的醫療裡，應多加強對於「照護」的重視，讓「照護」和「治癒」能夠取得平衡。
二、急性帷幕 (acute curtain)：
急性帷幕 (Acute Curtain)是一道將醫院裡的醫療和其他醫療(如社區醫療、其他健康照護、替代療法等)區隔開來的帷幕。急性帷幕的越左邊代表治療越嚴重的疾病，且往往需要越昂貴的技術。即使是在急性帷幕的左側(即醫院裡的醫療)，如果仔細看其實還存在著其他更細緻區分的帷幕，像是醫院的層級、醫療人員的階級等。
由於許多人想到醫療照護時都傾向於把重點放在醫院裡的醫療，明茲伯格教授在此藉由提出「急性帷幕」，讓讀者瞭解到醫院裡的醫療其實僅是整體醫療照護的一小部分，全人的健康照護所涵蓋的層次範圍實為更廣，不僅侷限於急性治療。
三、醫療帷幕 (Medical curtain)
醫療帷幕是一道將醫師提供的一般醫療行為，和社區機構中的其他專業人員 (心理諮商師、藥師、物理治療師等)提供的醫療服務，區隔開來的ㄧ道帷幕。這道帷幕代表的意義是醫療照護體系裡在不同的職能分工間存在著區隔性。醫療照護體系需要仰賴不同的專業、不同職能分工的人員共同合作才能順利運作。職能的分工雖然可以讓各個專業領域的人員各司其職，充分發揮所屬專業的功能，卻也可能過猶不及，強調專業區隔性的結果造成不同職能分工間出現隔閡，導致整個醫療照護體系無法發揮其最大效益。
在此作者也引述了一段他自己的女兒給他的ㄧ則提醒。大多數人都認為醫師位於醫療照護體系金字塔的最底層，即最常與病人接觸第一線接觸的人員。然而作者的女兒卻請父親反思，如以宏觀的角度來看健康照護體系，醫師並非位於底層，而是位於最上層，其他的專業人員可能才是第一線接觸病人最多的人，且病人最需要的可能也是這些醫師以外的其他專業人員的照護。例如在心理治療中，醫師可能最少和病人接觸，但卻負責做決定，掌握著最大的權力。若要重新思考健康照護的結構，需要用不同的角度來看，並重新思考它的底層究竟在哪裡。
此外，由於醫療帷幕是一道由「科學」和「證據」所織成的一道帷幕，也是最無法被逾越的ㄧ道帷幕，作者進一步帶領讀者探討「醫療」的本質。作者認為，醫療並不是科學，因為科學是尋求真相，而醫療是治療疾病，是一種實踐。雖然「醫學研究」本身是尋求真相，而「醫療」確實也運用了大量的科學而堪稱是一種專業，但因為「醫療」也大量地使用了經驗，來補強科學證據所缺乏的部分，這使得「醫療」成為一種「工藝」。又，因為「醫療」的精隨在於以富創造力的洞察力去接納未知，這也使得「醫療」成為一種藝術。
四、專業帷幕 (Professional curtain)
專業帷幕是一道將經認證的健康照護專業人員和非主流醫學硬生生第分隔開來的ㄧ道帷幕。它也是所有帷幕中最武斷的一道帷幕，充滿著排除性，把所有專業人員都放在帷幕的同一側，而排擠一些儘管人們覺得有用但卻被目光狹隘的專業人士所排斥的處置。作者甚至認為，這道一味擁護科學和證據而對非主流醫學持有偏見，可以說是一種醫療霸凌，並舉例如下：
1.新英格蘭醫學雜誌1993年的一篇題為「為什麼非正規醫學」的社論對於非正規醫學的論述指出：
1.「草藥和水晶療法、江湖騙術…不過是另一種美式健康水療…等」
2.「 非正規醫學包含針灸，順勢療法和草藥等，其中有三分之一其根據的理論是不科學的 (自以為是的科學家根本不屑去研究它)。」
3.直接和正規醫學競爭 (怎麼好像正規醫學間就從不相互競爭)。」
4.「大眾對於非正規醫學的熱愛令我們這行十分擔憂。我們需要更有效地表現出我們全心全意照顧病人的憂慮、怪癖和全部。」
2.Eisenberg et al., 1993 (一篇調查在美國使用非正規療法治療健康問題的文章)指出，估計全國接受非正規醫療的人數超過去接受基層院所接受治療的人數。而且最常使用非正規醫療的人，反而是教育水平較高、收入較高且年齡介於25至49歲之間的白人。難道這些人是被誤導的? 還是被醫療霸凌所威脅?
3.Anoop Kumar醫師:「有數百萬人受益於如整脊、靈氣和針灸這些治療系統。然而，這些系統通常不會被納入健康照護的討論中，只因為我們不了解他們背後運作的科學。於是我們膽大妄為的遺棄這種累積數百萬人經驗的療法，只因為我們不了解！我想這就是無知的醫學。」
「分隔 (Separating)」讀後感 II
作者：醫審及藥材組 何小鳳
前一段文章中，明茲伯格教授指出當前醫療行為的高度分工讓醫療服務的運作彷彿成為工業生產線，其中每一個環節都分別有相關的專業人員各司其職，這樣雖然提升了醫療服務的專業度和效率，但高度分工的結果卻也造成了各種有形、無形的“帷幕(curtain)”。明茲伯格教授在此書中對於這種過度強調專業、卻處處充滿隔閡的醫療服務能否提供真正符合病人需求的全人照護提出了強烈的質疑，同時，他也舉出許多生活中的案例，希望讀者能以另一層的角度來思考如何消除這些隔閡。
在闡述了醫療服務中的各種帷幕之後，明茲伯格教授接著指出存在於醫療體系中其他同樣會降低醫療功能的帷幕，包括(1)提供者與使用者間的隔閡、(2)行政管理者間的隔閡、以及(3)分離的領導等。這些帷幕雖然沒有直接影響醫療行為，卻可能導致醫療體系運作的不順暢，進而導致醫病關係緊張或行政與專業間的對立，降低了整體醫療服務的品質與功能。
一、提供者與使用者間的隔閡
我們知道在消費行為中，商家與顧客間的良好關係將有助於維持顧客對於產品的忠誠度。在醫療體系中，醫師是專業的提供者，而病患是醫療服務的使用者。雖然顧客關係不是影響病人選擇醫師的絕對考量，但醫病互動是否良好，卻是整體醫療服務品質的重要指標。
明茲伯格教授在這篇文章中舉出一個例子，通常在手術室門外會有例如「2號手術室--髖關節」、「4號手術室--眼睛」等標示病人將進行的手術。而在手術室裡當醫護人員為病人蓋上手術巾，只露出要開刀的部位，例如，這些都是為了要讓手術團隊將注意力集中在開刀部位，同時避免傷口感染。
但當醫師只把注意力放在手術巾下露出的開刀部位時，就會忽略了其實在每張手術巾下、在每個病人身體裏，都是一個”人”。如果我們將手術巾的概念延伸到手術室外，一旦把注意力從一個”人”限縮到一個有問題的”器官”時，長久下來，這個”人”的整體健康狀況就被忽略了，連同這個人可以為自身健康扮演的角色也就被忽略了。
在此，明茲伯格教授另外引用了Abe Fuks在2009年提出之「現代醫療的軍事隱喻」論述：
1.現代醫療依器官或疾病來區分組織，而非病人，例如將醫療區分為心臟內科、外科 、腫瘤科等。這種分類法其實是將疾病診療隱喻成軍隊征戰，例如醫師使用標靶藥物、根除手術等方式來治療疾病，而病人必須遵從醫囑(doctor’s orders)，宛如病人的身體是醫師的戰場一樣。
2.而當醫師將病人的疾病”殲滅”治癒後，這樣的軍事隱喻常讓醫師被視為英雄人物，久而久之，醫師就忘了傾聽病人的需求，也忘了從醫的初衷。
為了提供真正符合病人需求的全人照護，同時避免”軍事化”的醫病關係緊張，明茲伯格教授呼籲醫療提供者應該要記住並尊重每個病人都是一個完整的個體，因為最毫無生氣的病人可能其實在社會中原來是個最活躍的人物，就好像流行病學統計的族群其實是一個很大的生活社群，但因為統計取樣的緣故，總是會有被遺漏的個體。
我個人認為，在健康維護的過程中，病人的主動參與其實是與被動的照護相輔相成。醫療提供者若能尊重病人主體，傾聽病人的需求與疑慮，善加溝通讓病人了解對於自身健康的責任與能力，並藉由彼此的互信與互助，更能強化病人堅定維持健康的目標。
二、行政管理者間的隔閡
除了前面所提到之提供者與使用者間的隔閡外，明茲伯格教授指出其實行政管理者間也存在著隔閡。這些隔閡可能造成管理者與專業人員之間的無法信任與合作。
行政管理一詞本身就存在階級意識，例如衛生體系有所謂的衛生主管機關來管理下設單位與所屬業務，醫院裡也會分科、分層管理，以利組織的運作與任務完成。
明茲伯格教授認為當前醫院裡的醫療部科就好像一個個分開的”穀倉(silos)”，依照功能儲存著不同的醫療專業。而不同的管理部門也像一層層”隔板(slabs)”般，把管理部門由上而下，分成不同階級的管理人員，透過層層的管理，指揮著最末端的作業人員達成任務。
然而，每增加一層隔板，上下層間的溝通隔閡就更加大。這些隔閡一再的妨礙了行政管理體系間的溝通，我們常會聽到基層員工抱怨高層管理者不了解面對病患的困難，或是中階主管為了升遷掩飾許多作業問題。更遑論現實生活中仍然存在著性別升遷差異的議題，許多優秀的女性人員仍無法突破那層”玻璃天花板(glass ceiling)”進入管理階級，造成性別不平等的另一項議題。
再者，為了護取更高的利潤，機構往往利用績效制度來促進營運成果，而這種績效管理下的競爭、市場導向等因素，又更進一步強化了行政隔閡，造成醫療體系內更多的”孤狼”產生，例如獨立操作的技術人員或自視甚高的管理者，甚至是單一市場的保險人等。他們由於不需要或拒絕接受管理者的指令，因此與醫院其他部門疏遠，造成組織運作的不順暢，進而降低了整體醫療服務的品質與功能。
三、分離的領導
在前幾個章節明茲伯格教授曾經說過領導與管理不應該分離的概念，因為「管理需要領導，領導也需要管理」，二者是相互依賴的。
這樣的道理，其實也適用在行政管理與醫療專業間的關係。當我們看到管理人員站在那些行政隔板與功能穀倉之上，試圖利用各種考核方式”遙控”醫療專業的運作時，更加寬了行政管理人員與醫療專業人員間的距離。另一方面，當醫療專業人員也拒絕被管理時，雙方的隔閡就更嚴重了。
因此，明茲伯格教授人為，當我們責怪管理者與專業人員站在各自的帷幕後而不合作照顧病人時，更應該思考如何打破藩籬，要求管理者必須適度鬆手，專業人員也必須敞開心胸。畢竟雙方必須了解，他們其實是在站同一條船上，這就好像划龍舟一樣，必須互相信賴與合作，才能使船前進。
事實上，我們從人類學的研究不難發現，整個人類社會的演進，就是由不同的個體或族群，不斷彼此分工、合作，或是相互競爭、殺伐的過程，這些行為都是自然存在的人性。既然如此，領導與管理就必須考慮基本的人性反應，不應該悖離自然，而是必須以人為本。
回到本篇文章的主題，對於一個龐大的醫療組織而言，階級管理是營運必要的手段，但是如何減少階級管理引致的對立與內耗，當前組織管理學的主流，一致認為可借鏡專案管理的方式，弱化行政垂直管理的阻礙，並加強各專業領域間的橫向溝通、合作機制，建構以病人為中心的健康照護模式，提供提供真正符合病人需求的全人照護。
Integrating 整合 [PDF格式] [PDF格式]
「整合─健康照護管理的整合運用思考」讀後感 I
作者：醫審及藥材組 陳淑儀
最近對於提升醫療效率及服務品質相關議題相當受到重視，為民眾買「健康」而不只買「醫療」；將錢用在刀口上，合理分配醫療資源，並兼顧提升醫療服務的專業自主及尊嚴，以加速醫療體系的整合。經由讀到明茲伯格教授的Managing the Myths of Health Care，文中先提及健康照護的企業化經營、英雄式領導和衰退現象等迷思進行探討，接下來介紹如何組織健康照護系統，如專業角色及象限，之後對於專業分工後所造成的隔閡加以說明，再來為了進一步把這些隔閡、缺口整合在一起，所以進入第十一整合章節中，作者先介紹健康照護體系有哪些缺口以及缺口的種類，然後再來探討有哪些協調機制可以協助整合已分化的工作，之後為了幫助理解各組織之間的差異，進而提出了機械型、創業型、專案和專業四種組織形式。
明茲伯格大師提到管理健康照護的缺口分四種（以下摘譯自Managing the Myths of Health Care, Henry Mintzberg）：
（1）在總體控制（由政府、保險公司等）與負責提供醫療服務的機構之間的權力缺口;
（2）在這些機構內部的高、中階和基層管理階層，以及他們各自為政所造成行政缺口;
（3）在各種健康照護提供者之間的專家缺口;
（4）服務提供者與接受者之間的服務缺口。這裡我想可以將他所謂的「缺口」代入與我們健保特約的醫事服務機構來理解他的想法。
例如：台灣健保制度與特約醫事服務機構間所存在的權力缺口。各層級特約醫事服務機構間(如醫學中心、區域、地區及基層診所)所造成行政缺口。各醫療服務提供者在橫向溝通不足的情況下，所產生專家缺口。最後提供醫療服務者和接受者之間聯繫溝通或觀念認知落差所產生的服務缺口。
作者以健康照護管理為出發點，將重點放在權力缺口與行政缺口上，他的目的是藉由挑戰人為建立的階層，消除高層與基層的詞彙，進一步考慮如何使健康照護的高層和基層更緊密地聯繫起來，並於文中提及建議作法和行為效應（以下摘譯自Managing the Myths of Health Care, Henry Mintzberg）：
（1）當行政管理人員、行政工程師、政府官員等人與業務有更多更直接的接觸時，就會脫離原有階層地位，高層會落下。
（2）當專業人員在工作中參與更多的行政管理時（不一定要成為管理者），地位將被提升。
（3）可藉由消除高層與基層間形式上的層級而減少兩者之間的隔閡(這並非是在商業上受歡迎的管理階層的瘦身，而是在可能的情況下傾向支持於較小的機構和地區)。
看到前述內文，發現明茲伯格大師在健康照護方面特別著重於各領域及各層級專業人員或行政人員的溝通協調，並希望彼此有更多的業務接觸，把彼此間隔閡縫合起來，提供民眾更完整健康照護服務。就如同衛生署已在94年1月起實施的「全人健康照護計畫」，規劃在全民健保家庭醫師整合性照護制度計畫既有的基礎，推動以社區醫療為導向，以病人為中心，進行健康管理，強調在地特色，優先管理慢性疾病，充實病人自我健康管理的能力，促進基層醫師與合作醫院間雙向轉診資訊的分享，推動建置在地化的社區醫療照護網路，落實本土化的雙向轉診功能。最終將健康照護服務變成一系列彼此互動而且可以彈性調整的系統網絡。
明茲伯格教授為避免隔閡，由分化迎接朝向整合。提出描述六個人們用以連繫和協調分化工作的基本機制如下（以下摘譯自Managing the Myths of Health Care, Henry Mintzberg）：
最顯然易見的是直接監督，即該單位管理者發佈協調其他人工作的指示，賦予管理者權力進行歸屬協調。這種機制在創業公司尤其明顯，創始人可以發號施令。但也可以在健康照護中找到，例如，一位外科主任調停兩位外科醫生手術時間表的衝突，或者社區診所的管理者像一個企業創辦人一樣行事。
最嚴格的是標準化，即由特定的標準來協調人們的行為，有以下四種形式：
最利用工作標準化，換言之，分析師（工作學習工程師等）在籌劃階段設計操作人員的工作過程，協調他們的工作。例如，為護理之家的工作人員提供標準作業流程的清單（SOP），以確保向老年人提供服務的一致性。
產出、管理者、會計及控制人員進行標準化，像是設定人們期望達成的目標。個案工作者被指示每天所需看的個案數，或醫院必須在給定的預算內工作。
使用技能（和知識）標準化很像使用工作標準化，因為工作是複雜的，這些標準與其說是分析師所規定，不如說是融入於專業人員的培訓中。因此，交響樂團的成員不必互相交談就可以一起演奏莫扎特作品，或者在手術過程中外科醫生和麻醉師可以協調工作。由於他們的訓練，每個人都確切地知道對他人的期望。
運用規範標準化，將所有從事某項工作的人都被灌輸到一種共同的文化或意識形態之中，鼓勵他們行動一致性，例如在耶穌會受訓的神職人員或遵守行為準則的無國界醫生組織的工作人員。
看完這整個章節，我覺得健保署也常應用到明茲伯格大師所舉的各種協調整合機制，如在機關內部依不同的組織型式或業務需求，運用不同協調機制，如直接監督、各層級間相互調適溝通、作業標準化等，將已分化的工作加以整合，以確保提供服務的一致性，提升服務效率。就機關外部來看，由於健保署為全民健康保險的保險人，有必要在有限的醫療資源下，為全體保險對象接受之醫療服務品質把關，除持續與各層級的健保特約醫事服務機構進行溝通協商外，藉由醫療資源之整合及社區意識之融入，提升保險對象醫療照護可近性，以提供民眾符合品質需求之醫療服務為基礎，逐漸發展為以注重醫療服務品質為主要的政策目標，再以「品質資訊公開透明、醫療服務公平適切、醫療品質效率提昇」三大目標主軸，作為健保署對醫療服務品質所做的努力，以及未來的策略方向。
「整合─健康照護管理的整合運用思考」讀後感 II
作者：醫審及藥材組 林進鴻
組織型態除機械型組織、創業型組織外，另包含專案型組織及專業型組織。專案型組織透過相互調整及配合的靈活性來協調，使組織中大部分力量及資源集中於團隊，使其學習新的成就；而專業型組織則是著重各自專業的營造與發展，將專業訓練的人以標準化技能和知識，使其可自行運作，組織的目的不是要創新，而是要進行高技術性的活動。
作者Henry Mintzberg指出：「訓練有素的人具有特定類別的標準化技能和知識，使其大多不需要接受管理人員的指示或直接監督，甚至不需要在”即時與同事溝通”及”相互適應”花費大量時間。同事間多數必要的協調工作都是通過技能和知識的標準化來實現。」。可想而知，知識和技能的標準化作業在專業團體中十分重要，尤其是醫療團體，往往治療病人時間是短暫且即時的，醫療人員需要在短短幾分鐘內做出判斷並給予最適當的治療與處置，即是標準化作業的運行。
在本章節中，Henry Mintzberg也說明：專業型組織強大力量中最大的弱點即是專業人員間自動協調的假設前提，是立基於技術標準化。意即在這樣假設下，醫療服務標準化的過程中，可能忽略了醫療品質，且醫療專業人員間有效的溝通是少見的，病人往往需要自己把各系統中每個信息接軌在一起，因此需要足夠的知識才能參與治療，這也是現在臺灣出現照護不連續現象的原因。
為了補充說明專業型組織在現實生活中提供的服務型態，作者建議可參考“Customizing Customization”（1996）文章中提到的分類方式，包括純標準化、部分標準化和客製化標準、量身訂製客製化及純客製化。醫療屬於量身訂做客製化服務，就像本書中Warwick醫師依據Janelle的生活方式探索更好的治療方式，並調整其囊性纖維化治療計畫，在整體治療過程中可能需應用多種處理方法，並需要調整應用的順序及了解對彼此(包含醫療人員及病人)的影響。
此外，Henry Mintzberg指出，對於現今醫療服務管理者相信Michael Porter所說醫療服務需經競爭而改善，而評量表現的先決條件就是將醫療服務產品化、數量化表示不贊同，主要原因是：「使用治療項目來數據化產品化，會導致各種治療在不同醫療服務提供者間無有效傳遞訊息，醫療處方中的主要問題是病人的疾病需要各專科合作處理，彼此適應性好時，可以互相配合。而波特(Porter)和特斯伯格(Teisberg)提出數據化方式，則是一個由組織所揭示的根本性錯誤，因為他們假設產出容易進行數據化和分析，即根據處方來定義醫療保健措施的績效，問題是，我們無法將疝氣治療跟製作漢堡採一樣的計算方式，因為永遠不知道接下來會發生什麼事。」。麥當勞可能會質疑一個廚師花了五秒鐘做一個漢堡，但是否可質疑醫師為病人花費額外的時間？因此，Henry Mintzberg認為，對專業服務的業績衡量標準若廣泛依賴產品化，則可能對他們造成損害。
醫療照護中的專業型組織或許因為標準化作業或缺乏協調導致出現問題，但解決的方法不是要破壞醫療照護的專業化，而是要透過其他組織或專業共同來補充，以減少衰弱的弱點。Henry Mintzberg提到可透過「相互調整」及「規範的標準化」提升協調機制，前者是行動者之間的公開交流，後者是加強合作(約定)的文化，換言之，為了應對複雜的情境，專業人士必須以更健全的方式相互合作，如同牛透過血液傳送物質，透過神經傳送訊息，血液運送氧氣，就等於流經每個組織的預算；神經就相當於人類網絡的互動交流，生命力等同於人類社區的文化。醫療照護亦是如此，應促進病患照護服務中兩個或更多醫療服務參與者(包含病患)間之照護服務的資訊的傳遞。所提供之照護和資源均是經過全資訊的了解和評估。因此強調「每個人都需要有效的對話，特別是專業人士需克服壓力、行政人員需逃離他們的上下游間和平層階級間的組織」。
健保醫療資訊雲端查詢系統即是一個專案行任務，透過結合特約醫事機構(醫院、診所、藥局及其他醫事機構)、資訊人員(廠商)、健保署各組室等專業人員(組織)的協調整合，使得病人就醫資訊可在臨床治療需要下資訊共享，使得醫事人員得以提供協調性照護，病人可獲得連續性的照護與治療。而建立這樣的思維則是需要以病人為中心，透過各專業在各標準化作業下分工合作，運用適當的資源提供最有效的治療與照護。